Tanulószervezet

A tanulószervezet olyan szervezet, amely képes saját képességeit és tudását folyamatosan fejleszteni, alkalmazkodva a változó környezethez és kihívásokhoz. Nem csupán az egyéni fejlődésre összpontosít, hanem az egész szervezet kollektív tanulására és fejlődésére. Az ilyen szervezetekben a tanulás beépül a mindennapi munkába, és a dolgozók folyamatosan új ismereteket szereznek és osztanak meg egymással. A tanulószervezetek jellemzői közé tartozik a folyamatos tanulási lehetőségek biztosítása, a párbeszéd és a kérdezés ösztönzése, a csapatmunka és az együttműködés támogatása, valamint a tanulás rögzítésére és megosztására szolgáló rendszerek kialakítása.

A tanulószervezet fogalma az 1980-as és 1990-es években alakult ki, különösen Peter Senge munkásságának köszönhetően. Senge 1990-ben megjelent „Az 5. alapelv: A tanulószervezet kialakításának elmélete és gyakorlata” című könyvében részletesen bemutatta a tanulószervezet koncepcióját és annak alapelveit.

A fogalom gyökerei azonban még korábbra nyúlnak vissza. Az 1960-as években Cyert és March „A Behavioral Theory of the Firm” című munkájukban már érintették a szervezeti tanulás kérdését, amely a tanulószervezet elméletének egyik alapkövévé vált. Az 1970-es és 1980-as években Argyris és Schön szintén jelentős hozzájárulást tettek a szervezeti tanulás elméletéhez, különösen az „egyhurkos” és „kéthurkos” tanulás fogalmaival. Ikujiro Nonaka kutatásai a tudás teremtéséről és a tacit (hallgatólagos) és explicit tudás közötti átalakulásról szintén jelentős hatással voltak a tanulószervezet elméletére.

Definíciók, értelmezések

Senge (1990):
„Tanulószervezetek, olyan szervezetek, ahol az emberek folyamatosan bővítik kapacitásukat az általuk valóban kívánt eredmények létrehozására, ahol új és táguló gondolkodási mintákat táplálnak, ahol a kollektív törekvések szabaddá válnak, és ahol az emberek folyamatosan tanulják, hogyan tanuljanak együtt.”
Garvin (1993):
„A tanulószervezet olyan szervezet, amely képes a tudás létrehozására, megszerzésére és átadására, valamint viselkedésének módosítására az új ismeretek és felismerések figyelembevételével.”
Jashapara (1993):
„A versenyképes tanulószervezet olyan folyamatosan alkalmazkodó vállalkozás, amely elősegíti a célzott egyéni, csapat- és szervezeti tanulást a változó fogyasztói igények kielégítése, a versenyhelyzet dinamikájának megértése és a rendszerszemléletű gondolkodás ösztönzése révén.”
Barker & Camarata (1998):
„A tanulószervezet ösztönző légkört biztosít a tagok számára, hogy folyamatosan új megközelítésekre törekedjenek a tudás megszerzésében. Konkrétabban, a szervezeti tanulás úgy definiálható, mint olyan új tudás kifejlesztése, amely megváltoztatja a viselkedést a jövőbeli teljesítmény javítása érdekében. Az ilyen tanulás nem csupán a jobb döntések meghozataláról szól, hanem arról is, hogy megértsük környezetünkről alkotott felfogásunkat és értelmezésünket.”
Marsick & Watkins (1999):
„… olyan szervezet, amelyet a folyamatos tanulás jellemez a folyamatos fejlődés érdekében, és amely képes átalakítani önmagát. (…) Az emberek egy közös jövőkép köré csoportosulnak. Érzékelik és értelmezik a változó környezetüket. Új tudást generálnak, amelyet viszont arra használnak, hogy innovatív termékeket és szolgáltatásokat hozzanak létre az ügyfelek igényeinek kielégítésére.”
Jensen (2005):
„A tanulószervezet olyan szervezet, amely úgy van megszervezve, hogy a környezetében lévő információk után kutat, maga is információt hoz létre, és elősegíti az egyének számára, hogy az információt tudássá alakítsák át, és ezt a tudást az egyének között úgy koordinálják, hogy új felismerésekhez jussanak. Viselkedését is megváltoztatja annak érdekében, hogy ezt az új tudást és felismerést felhasználja. Ez a leírás szinte minden szervezetre illik, és szinte minden szervezet ilyen értelemben tanuló szervezet, mert ha nem lennének azok, akkor nagyon nehéz lenne számukra a változó környezetben való túlélés.”
Garvin et al. (2008):
„A tanuló szervezet egy olyan hely, ahol a munkavállalók kiválóan képesek a tudás létrehozására, elsajátítására és átadására. Az ilyen szervezeteknek három építőköve van: (1) támogató tanulási környezet, (2) konkrét tanulási folyamatok és gyakorlatok, valamint (3) a tanulást erősítő vezetői magatartás.”
Cheng (2009):
„Összefoglalva, a tanulószervezet olyan szervezet, amelyben a munkavállalók minden szinten be vannak vonva. Ezért az emberek együtt tanulnak, és folyamatosan növelik kapacitásukat, hogy olyan eredményeket érjenek el, amelyek valóban fontosak számukra.”
Pinxten et al. (2011):
„A tanulószervezet a pozitív és biztonságos tanulási környezet kialakításával (a hibákból ugyanannyit tanulunk, mint a sikerekből) elősegíti a szervezet minden munkatársának tanulását, miközben az új ötletekre és különböző megközelítésekre való nyitottság kulcsfontosságú, és a szisztematikus reflexió ösztönzi a saját szervezetnek az átalakulását, valamint a külső és belső környezethez való tudatos alkalmazkodását.”

A fenti felsorolás talán legfontosabb tanulsága, hogy észrevehető egy lineáris fejlődés a tanulószervezet meghatározási kísérleteiben, amely során a fókusz a szervezetről, a munkatársakra tevődött át. A szervezet bármilyen változásának kulcsa, az egyének változási képessége, amely pedig a pszichológiai biztonságukon áll vagy bukik. Minden, ami a szervezetben történik, a munkatársak szűrőjén megy keresztül, legyen az vezető, vagy beosztott. A fenti definíciós kísérletekből az is jól láthatóvá válik, hogy a tanulószervezetiségben való gondolkodás nem egy statikus célállapot elérését, sokkal inkább egy folyamatos fejlődési igényt tükröző szervezeti kultúra kialakítását tűzi ki célul, amelyben a szervezetfejlesztés, mint támogató elem jelenhet meg.

Alapelvek, dimenziók

Peter Senge (1990) műve az üzleti és szervezeti kultúra paradigmaváltásának központi elemeként mutatja be a tanuló szervezetek fogalmát, amely szerint a sikerhez vezető út nem a rövid távú stratégiai tervezésben vagy az egyéni teljesítményoptimalizálásban keresendő, hanem egy mélyebb, szervezeti szintű tanulásban és fejlődésben, ahol az egyének kiemelkedő szerephez jutnak.

Az 5 alapelv, amelyek a tanuló szervezetek működésének magját alkotják:

Rendszergondolkodás: A szervezeteknek és azok tagjainak a problémákat és helyzeteket nem izolált eseményekként, hanem egész rendszerek részeként kell szemlélniük. Ez lehetővé teszi, hogy a szervezet a döntések hosszú távú következményeit előre lássa és megértse.
Gondolati minták: Az egyéneknek tisztában kell lenniük saját mentális modelljeikkel – azaz azokkal a belső képekkel, előfeltevésekkel, amelyek alapján a világról alkotott elképzeléseik és véleményeik formálódnak – és képesnek kell lenniük ezeket folyamatosan felülvizsgálni és módosítani.
Személyes irányítás: Ebben az elvben az egyéneknek a saját céljaik tisztázása és azok felé való elkötelezettség megtalálása a középpontban áll. Ez magában foglalja a személyes fejlődés és a folyamatos tanulás iránti elkötelezettséget is.
Közös jövőkép: A közös jövőkép az a megosztott látomás, amely inspirálja és ösztönzi a szervezet tagjait, hogy közösen dolgozzanak a kívánt jövőért. Ez a megosztott vízió ad irányt és célt a szervezet működésének.
Csoportos tanulás: Ez az elv arra ösztönzi a szervezeteket, hogy hozzanak létre olyan környezetet, ahol az emberek csoportokban tanulhatnak, ötleteket oszthatnak meg és együtt dolgozhatnak a közös cél érdekében.

Marsick és Watkins (2003) a tanulószervezet fogalmának kidolgozásakor hét alapvető dimenziót azonosítottak, amelyek segítenek a szervezeteknek a tanulási kultúra kialakításában és fenntartásában. Ezek a dimenziók a következők:

Folyamatos tanulás lehetőségeinek megteremtése: A tanulás beépítése a munkafolyamatokba, hogy az alkalmazottak folyamatosan tanulhassanak a munkájuk során. Ez magában foglalja az oktatás és a fejlődési lehetőségek biztosítását is.
Kíváncsiság és párbeszéd támogatása: Az alkalmazottak ösztönzése arra, hogy kifejezzék véleményüket, meghallgassák és megkérdőjelezzék mások nézeteit. A kérdezés, a visszajelzés és a kísérletezés támogatása.
Együttműködés és csoportos tanulás bátorítása: A munkafolyamatok úgy történő kialakítása, hogy a csoportok különböző gondolkodásmódokat érhessenek el, együtt tanuljanak és dolgozzanak, valamint az együttműködés értékelése és jutalmazása.
Rendszerek felállítása a tanulás megragadására és megosztására: Olyan rendszerek létrehozása, amelyek lehetővé teszik a tanulás rögzítését és megosztását, mind magas, mind alacsony technológiai megoldásokkal, amelyek integrálódnak a munkafolyamatokba.
Munkatársak felhatalmazása a kollektív jövőkép megvalósítására: Az alkalmazottak bevonása a közös jövőkép kialakításába, annak megvalósításába, és a felelősségvállalás elosztása a döntéshozatal közelében, hogy motiválják őket a tanulásra és a felelősségvállalásra.
A szervezet összekötése a külső környezettel: Az alkalmazottak segítése abban, hogy lássák munkájuk hatását az egész vállalatra, rendszerben gondolkodjanak, figyeljék a környezetet, és használják fel az információkat a munkafolyamatok módosítására, valamint a szervezet összekapcsolása a közösséggel.
Tanulást támogató stratégiai vezetés biztosítása: A vezetők modellként szolgálnak, támogatják és ösztönzik a tanulást, és stratégiai szinten használják a tanulást az üzleti eredmények eléréséhez.

Előnyök

A tanulószervezeti működés számos előnnyel jár, amelyek hozzájárulnak a szervezetek hatékonyságának és versenyképességének növeléséhez.

Folyamatos tanulás és fejlődés: A tanulószervezetek támogatják az alkalmazottak folyamatos tanulását és fejlődését, ami növeli a szervezet adaptációs képességét és innovációs potenciálját. Az alkalmazottak képesek új készségeket elsajátítani és alkalmazni a munkájuk során, ami hozzájárul a szervezet hosszú távú sikeréhez.
Innováció és kreativitás: A tanulószervezetek ösztönzik az innovációt és a kreativitást azáltal, hogy támogatják a kísérletezést és az új ötletek kipróbálását. Az alkalmazottak bátorítva vannak arra, hogy új megoldásokat keressenek és megosszák egymással tapasztalataikat, ami elősegíti a szervezet innovációs képességét.
Jobb problémamegoldás és döntéshozatal: A tanulószervezetekben az alkalmazottak folyamatosan fejlesztik problémamegoldó és döntéshozatali képességeiket. A közös tanulás és a párbeszéd támogatása révén a szervezet tagjai képesek komplex problémákra is hatékony megoldásokat találni.
Magasabb munkavállalói elkötelezettség és motiváció: A tanulószervezetekben az alkalmazottak jobban elkötelezettek és motiváltak, mivel részt vehetnek a szervezet jövőképének kialakításában és megvalósításában. Az ilyen környezetben dolgozók nagyobb elégedettséget éreznek, ami csökkenti a fluktuációt és növeli a munkahelyi elégedettséget.
Hatékony tudásmegosztás és tudásmenedzsment: A tanulószervezetek hatékony rendszereket alakítanak ki a tudás rögzítésére és megosztására. Ez lehetővé teszi, hogy a szervezet gyorsan hozzáférjen a szükséges információkhoz és tudáshoz, ami növeli a hatékonyságot és csökkenti az ismétlődő hibák előfordulását.
Rugalmas és adaptív szervezeti kultúra: A tanulószervezetek rugalmas és adaptív szervezeti kultúrát alakítanak ki, amely képes gyorsan reagálni a piaci változásokra és kihívásokra. Ez a rugalmasság lehetővé teszi a szervezet számára, hogy versenyképes maradjon a gyorsan változó üzleti környezetben.
Stratégiai versenyképesség: A tanulószervezetek stratégiai előnyt szereznek azáltal, hogy folyamatosan fejlesztik és alkalmazzák tudásukat és képességeiket. Ez a folyamatos fejlődés és tanulás lehetővé teszi a szervezet számára, hogy megelőzze versenytársait és fenntartsa versenyképességét hosszú távon.

Diagnosztika

A Dimensions of Learing Organizations Questionnaire (DLOQ) kérdőívet Victoria J. Marsick és Karen E. Watkins fejlesztette ki az 1990-es években a szervezeteken belüli tanulási kultúra felmérésére. A DLOQ egy olyan diagnosztikai eszköz, amelynek célja annak mérése, hogy egy szervezet milyen mértékben támogatja a tanulást a különböző szinteken. Széles körben használták már a kutatásokban és a gyakorlati fejlesztésekben különböző országokban és szervezeti kontextusokban is.

A felméréssel a szervezetek képet kaphatnak a tanuló szervezetté válás folyamatában elfoglalt aktuális helyzetükről. A kérdőív a korábban bemutatott 7 dimenzió mentén 43 állítás segítségével vizsgálja a szervezet teljesítményét, melyek segítségével fejlesztési területek azonosíthatóak.

Források:

Barker, R. T., & Camarata, M. R. (1998). The Role of Communication in Creating and Maintaining a Learning Organization: Preconditions, Indicators, and Disciplines. Journal of Business Communication, 35(4), 443–467.
Cheng, C. (2009). A study of the current learning organization profile to elementary schools at Pingtung County, Taiwan, Journal of American Academy of Business, Vol. 15 No. 1, p. 183.
Garvin, D. A. (1993). Building a Learning Organization. Harvard Business Review 71 (4): pp. 78–91.
Garvin, D. A., Edmondson, A. C., Gino, F. (2008). Is yours a Learning Organization?, Harvard Business Review
Jashapara, A. (1993). The competitive learning organization: a quest for the Holy, Management Decision, Vol. 31 No. 8, p. 52.
Jensen, P. E. (2005). A Contextual Theory of Learning and the Learning Organization. Knowledge and Process Management, 12, 53–64.
Marsick, V. J. (2013). The Dimensions of a Learning Organization Questionnaire (DLOQ): Introduction to the Special Issue Examining DLOQ Use Over a Decade. Advances in Developing Human Resources, 15(2), 127-132.
Marsick, V. J., & Watkins, K. E. (1999). Facilitating learning organizations: Making learning count. Aldershot.
Marsick, V. J., & Watkins, K. E. (2003). Demonstrating the Value of an Organization’s Learning Culture: The Dimensions of the Learning Organization Questionnaire. Advances in Developing Human Resources, 5(2), 132–151.
Pinxten, W., Tasya Ia, Hospers, H.J., Alisjahbana, B., Meheus, A.M., van Crevel, R. and Ven van der, A.J.A.M. (2011), “IMPACT-Bandung: a learning organization approach to build HIV prevention and care in Indonesia”, Procedia – Social and Behavioral Sciences, Vol. 15, pp. 623-627.
Senge, P.M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Doubleday Business.